ارزیابی ارزش‌آفرینی نامرئی در سازمان‌ها: تقدم مدیریت پیشگیرانه بر مدیریت واکنشی در پرتو مدیریت ریسک و تاب‌آوری سازمانی / دکتر محمدامین جامعی

ارزیابی ارزش‌آفرینی نامرئی در سازمان‌ها: تقدم مدیریت پیشگیرانه بر مدیریت واکنشی در پرتو مدیریت ریسک و تاب‌آوری سازمانی

نگارنده: دکتر محمدامین جامعی – دکتری تخصصی فقه و حقوق – دکترای حرفه‌ای: مدیریت راهبردی

چکیده

در بسیاری از سازمان‌ها، ارزش‌آفرینی با نتایج آشکار، درآمدهای قابل اندازه‌گیری، افزایش تولید یا حل بحران‌های موجود سنجیده می‌شود؛ در حالی‌که بخش مهمی از ارزش سازمانی، پیش از وقوع حادثه و در نتیجه اقداماتی ایجاد می‌شود که پیامد آن‌ها به‌صورت مستقیم قابل مشاهده نیست. این نوع ارزش‌آفرینی را می‌توان «ارزش‌آفرینی نامرئی» نامید. اصلاح پیشگیرانه یک شرط زیان‌بار قراردادی، رفع آسیب‌پذیری یک سامانه، آموزش کارکنان برای مواجهه با بحران، شناسایی یک خطر و جلوگیری از تبدیل آن به حادثه، نمونه‌هایی از این مفهوم هستند.

پژوهش حاضر با هدف تبیین مفهوم ارزش‌آفرینی نامرئی و بررسی تقدم مدیریت پیشگیرانه بر مدیریت واکنشی، با تکیه بر ادبیات مدیریت ریسک و تاب‌آوری سازمانی انجام شده است. روش پژوهش، توصیفی ـ تحلیلی و مبتنی بر مطالعه اسنادی و تحلیل مفهومی است. در این پژوهش، ابتدا مفهوم مدیریت ریسک بر اساس استاندارد ایزو ۳۱۰۰۰:۲۰۱۸ بررسی شده، سپس نسبت میان مدیریت پیشگیرانه، مدیریت واکنشی، کاهش زیان و ایجاد ارزش سازمانی تحلیل گردیده است. همچنین برای رفع مشکل سنجش‌پذیری اقدامات پیشگیرانه، مدل پیشنهادی مبتنی بر شاخص‌های پیشرو و پس‌نگر در هشت حوزه مدیریتی ارائه شده است.

یافته‌های پژوهش نشان می‌دهد که هرگاه خطر به‌طور معقول قابل پیش‌بینی باشد، اقدام پیشگیرانه متناسب با سطح خطر طراحی شود و اجرای آن مستند و قابل ارزیابی باشد، مدیریت پیشگیرانه از نظر عقلایی، اقتصادی، سازمانی و حقوقی بر مدیریت صرفاً واکنشی تقدم دارد. با وجود این، این تقدم مطلق نیست؛ زیرا همه بحران‌ها قابل پیش‌بینی یا قابل پیشگیری نیستند و توان واکنش مؤثر، استمرار فعالیت و مهار بحران‌های اجتناب‌ناپذیر نیز بخشی از شایستگی مدیریتی و تاب‌آوری سازمانی محسوب می‌شود. بر این اساس، الگوی مطلوب، حذف مدیریت واکنشی نیست؛ بلکه ترکیب متوازن مدیریت پیشگیرانه و مدیریت واکنشی در چارچوب مدیریت جامع ریسک است.

کلیدواژه‌ها: ارزش‌آفرینی نامرئی، مدیریت پیشگیرانه، مدیریت واکنشی، مدیریت ریسک، تاب‌آوری سازمانی، شاخص‌های پیشرو، شاخص‌های پس‌نگر، پیشگیری از بحران.

۱. مقدمه و بیان مسئله

سازمان‌ها معمولاً عملکرد خود را بر اساس نتایجی ارزیابی می‌کنند که قابل مشاهده، قابل گزارش و قابل انتساب هستند. افزایش سود، کاهش هزینه، توسعه بازار، افزایش رضایت مشتری، حل یک بحران یا اجرای موفق یک پروژه، نمونه‌هایی از خروجی‌های آشکار سازمانی هستند. در مقابل، بسیاری از فعالیت‌های مدیریتی با وجود آثار مهم و گاه حیاتی، نتیجه‌ای آشکار و قابل مشاهده ایجاد نمی‌کنند. ارزش این فعالیت‌ها در جلوگیری از وقوع زیان، کاهش احتمال بحران، کنترل آسیب‌پذیری و حفظ ظرفیت عملیاتی سازمان ظاهر می‌شود.

برای مثال، اگر مدیر حقوقی یک سازمان، پیش از امضای قرارداد، شرطی مبهم یا زیان‌بار را اصلاح کند، ممکن است هیچ دعوایی در آینده شکل نگیرد. در این حالت، سازمان نتیجه اقدام پیشگیرانه را به‌صورت یک حادثه یا درآمد جدید مشاهده نمی‌کند؛ اما از تحمیل هزینه، مسئولیت یا خسارت احتمالی جلوگیری شده است. همچنین اگر واحد فناوری اطلاعات، یک آسیب‌پذیری امنیتی را پیش از وقوع نفوذ برطرف کند، ظاهراً حادثه‌ای رخ نداده است؛ اما همین «رخ‌ندادن حادثه» می‌تواند حاصل ارزش‌آفرینی واقعی باشد.

این وضعیت سبب می‌شود عملکرد مدیران و واحدهای پیشگیرانه، در مقایسه با مدیرانی که در زمان بحران اقدام می‌کنند، کمتر دیده شود. مدیریت واکنشی غالباً با رویدادهای پرسر و صدا، تصمیم‌های فوری و نتایج قابل مشاهده همراه است؛ اما مدیریت پیشگیرانه در سکوت، پیش از وقوع حادثه و بدون نمایش عمومی نتیجه انجام می‌شود. ازاین‌رو، ممکن است سازمان‌ها به‌صورت نادرست، حل بحران را نشانه مدیریت قوی و جلوگیری از بحران را امری عادی یا فاقد ارزش تلقی کنند.

مسئله اساسی پژوهش حاضر این است که آیا می‌توان اقداماتی را که از وقوع زیان جلوگیری می‌کنند، نوعی ارزش‌آفرینی دانست؛ حتی اگر نتیجه آن‌ها در قالب رویدادی آشکار ظاهر نشود؟ همچنین، آیا مدیریت پیشگیرانه در همه شرایط بر مدیریت واکنشی تقدم دارد یا این تقدم باید مشروط و نسبی تلقی شود؟

اهمیت این مسئله از آن جهت است که سازمان‌های امروزی با ریسک‌های متنوع و به‌هم‌پیوسته مواجه هستند. ریسک‌های حقوقی، مالی، فناوری، انسانی، اعتباری، عملیاتی و زنجیره تأمین می‌توانند در مدت کوتاهی به بحران‌های گسترده تبدیل شوند.
در چنین شرایطی، صرف واکنش به حادثه کافی نیست؛ بلکه سازمان باید توان شناسایی، ارزیابی، درمان و پایش ریسک‌ها را پیش از تحقق پیامدهای زیان‌بار داشته باشد.

استاندارد ایزو ۳۱۰۰۰:۲۰۱۸ مدیریت ریسک را فرایندی برای شناسایی، تحلیل، ارزیابی، درمان، پایش و ارتباط ریسک‌ها می‌داند. بر اساس این رویکرد، مدیریت ریسک صرفاً واکنش به خسارت واقع‌شده نیست؛ بلکه فرایندی مستمر برای تصمیم‌گیری آگاهانه و ایجاد اطمینان معقول در دستیابی به اهداف سازمانی است (سازمان بین‌المللی استاندارد، ۲۰۱۸).

از سوی دیگر، تاب‌آوری سازمانی صرفاً به معنای مقاومت در برابر بحران نیست؛ بلکه شامل توانایی سازمان برای پیش‌بینی، آمادگی، پاسخ، سازگاری و یادگیری از اختلال‌هاست. بنابراین، تاب‌آوری نیز دارای دو بعد اساسی است: نخست، توان پیشگیری و کاهش آسیب‌پذیری؛ و دوم، توان واکنش و بازگشت یا سازگاری پس از وقوع اختلال.

۲. مبانی مفهومی و نظری پژوهش

۲ـ۱. مفهوم ارزش‌آفرینی سازمانی

ارزش‌آفرینی سازمانی به فرایند ایجاد منفعت برای ذی‌نفعان از طریق استفاده مطلوب از منابع، بهبود فرایندها، کاهش هزینه‌ها، افزایش کیفیت، ارتقای اعتماد و تحقق اهداف سازمانی اشاره دارد. ارزش، الزاماً به معنای سود مالی مستقیم نیست؛ بلکه می‌تواند شامل کاهش زیان، افزایش امنیت، حفظ اعتبار، ارتقای مشروعیت، استمرار فعالیت و کاهش عدم‌قطعیت نیز باشد.

از این منظر، جلوگیری از زیان نیز می‌تواند ارزش‌آفرینی تلقی شود. اگر یک اقدام مدیریتی موجب شود سازمان با خسارت احتمالی مواجه نشود، آن اقدام دارای ارزش اقتصادی و مدیریتی است؛ هرچند اندازه‌گیری آن نیازمند برآورد احتمال و شدت خسارت پیشگیری‌شده باشد.

در مدیریت معاصر، ارزش‌آفرینی فقط با خروجی‌های نهایی سنجیده نمی‌شود؛ بلکه ظرفیت‌ها، فرایندها و کنترل‌هایی که دستیابی پایدار به نتایج را ممکن می‌کنند نیز بخشی از ارزش سازمانی محسوب می‌شوند. بر همین اساس، نظام‌های مدیریت ریسک باید در خدمت ایجاد و حفاظت از ارزش قرار گیرند، نه آن‌که صرفاً به‌عنوان تشریفات اداری یا سازوکار گزارش‌دهی تلقی شوند (سازمان بین‌المللی استاندارد، ۲۰۱۸).

۲ـ۲. ارزش‌آفرینی نامرئی

«ارزش‌آفرینی نامرئی» در این پژوهش به ایجاد منفعت یا جلوگیری از زیان گفته می‌شود؛ بدون آن‌که نتیجه اقدام در قالب یک رویداد آشکار و مستقیم ظاهر شود.

این مفهوم دارای سه ویژگی اصلی است:

۱. نتیجه آن غالباً عدم وقوع یک رویداد زیان‌بار است؛
۲. رابطه میان اقدام پیشگیرانه و زیان جلوگیری‌شده، قطعی و ساده نیست؛
۳. ارزیابی آن به شاخص‌های پیشرو، مستندات و تحلیل سناریو نیاز دارد.

نمونه‌های ارزش‌آفرینی نامرئی عبارت‌اند از:

– شناسایی و درمان یک ریسک پیش از وقوع حادثه؛
– اصلاح بند پرخطر در قرارداد پیش از امضا؛
– رفع نقص فنی پیش از ایجاد اختلال؛
– آموزش کارکنان پیش از وقوع بحران؛
– ایجاد تأمین‌کننده جایگزین پیش از قطع زنجیره تأمین؛
– ثبت و تحلیل شبه‌حادثه پیش از وقوع حادثه اصلی؛
– اصلاح دستورالعمل‌ها بر اساس درس‌آموخته‌های گذشته.

در این موارد، نتیجه نهایی ممکن است در ظاهر «هیچ اتفاقی نیفتاده است» باشد؛ اما همین وضعیت می‌تواند نشان‌دهنده موفقیت مدیریت پیشگیرانه باشد.

البته باید میان «ارزش‌آفرینی نامرئی» و «ادعای نامستند درباره موفقیت» تفاوت گذاشت. هر عدم وقوع حادثه‌ای را نمی‌توان به اقدام پیشگیرانه نسبت داد. برای انتساب منطقی، باید خطر پیش‌تر شناسایی شده، اقدام مشخصی انجام گرفته، اجرای آن مستند باشد و ارتباط معقول میان اقدام و کاهش احتمال یا شدت پیامد وجود داشته باشد.

۲ـ۳. مدیریت پیشگیرانه

مدیریت پیشگیرانه مجموعه تصمیم‌ها و اقداماتی است که با هدف شناسایی، کاهش، کنترل یا حذف عوامل ایجادکننده خطر، پیش از تحقق پیامدهای زیان‌بار انجام می‌شود. این نوع مدیریت بر آینده‌نگری، تحلیل سناریو، شناسایی علل ریشه‌ای، طراحی کنترل‌ها و پایش مستمر تمرکز دارد.

مهم‌ترین عناصر مدیریت پیشگیرانه عبارت‌اند از:

– شناسایی خطرها و فرصت‌ها؛
– تحلیل احتمال و شدت پیامدها؛
– تعیین اولویت‌های مداخله؛
– طراحی اقدامات کنترلی؛
– تعیین مسئول و زمان‌بندی؛
– پایش اثربخشی کنترل‌ها؛
– ثبت و تحلیل شبه‌حادثه‌ها؛
– اصلاح مستمر فرایندها.

مدیریت پیشگیرانه به معنای حذف کامل خطر نیست؛ زیرا حذف همه خطرها در عمل امکان‌پذیر نیست. هدف آن ایجاد سطحی معقول از کنترل و کاهش احتمال یا شدت پیامدهاست.

بر اساس استاندارد ایزو ۳۱۰۰۰:۲۰۱۸، مدیریت ریسک باید در ساختار، فرایند، تصمیم‌گیری و فعالیت‌های سازمان ادغام شود. بنابراین، مدیریت پیشگیرانه نباید به یک واحد خاص محدود بماند؛ بلکه باید مسئولیت مشترک مدیران، کارکنان و واحدهای تخصصی سازمان باشد (سازمان بین‌المللی استاندارد، ۲۰۱۸).

۲ـ۴. مدیریت واکنشی
مدیریت واکنشی به مجموعه اقداماتی گفته می‌شود که پس از وقوع حادثه، بحران یا اختلال برای مهار پیامدها، کاهش خسارت، بازگرداندن فعالیت‌ها و اصلاح آثار حادثه انجام می‌گیرد.

مدیریت واکنشی در شرایط زیر اهمیت ویژه دارد:

– حادثه قابل پیش‌بینی نبوده باشد؛
– امکان پیشگیری کامل وجود نداشته باشد؛
– هزینه پیشگیری از هزینه احتمالی حادثه بیشتر باشد؛
– ریسک با وجود کنترل‌ها تحقق یافته باشد؛
– سازمان نیازمند سازگاری سریع با وضعیت جدید باشد.

مدیریت واکنشی شامل اعلام وضعیت، فعال‌سازی برنامه بحران، ارتباط با ذی‌نفعان، حفاظت از جان و دارایی‌ها، تداوم فعالیت، مدیریت اطلاع‌رسانی، جبران خسارت و یادگیری پس از بحران است.

نقص اصلی مدیریت صرفاً واکنشی آن است که سازمان را پس از تحقق خسارت وارد عمل می‌کند. در چنین وضعی، دامنه انتخاب‌ها محدودتر، هزینه‌ها بیشتر و امکان بازگشت به وضعیت پیشین دشوارتر است. با وجود این، مدیریت واکنشی در یک نظام جامع مدیریت ریسک جایگاه ضروری دارد؛ زیرا حتی بهترین اقدامات پیشگیرانه نیز نمی‌توانند همه خطرها را حذف کنند.

۲ـ۵. مدیریت ریسک بر اساس استاندارد ایزو ۳۱۰۰۰:۲۰۱۸

استاندارد ایزو ۳۱۰۰۰:۲۰۱۸ مدیریت ریسک را رویکردی سازمان‌یافته، ساختاریافته و مستمر می‌داند که باید در تصمیم‌گیری‌ها و فرایندهای سازمان ادغام شود. این استاندارد بر اصولی مانند ایجاد و حفاظت از ارزش، یکپارچگی، ساختاریافتگی، سفارشی‌سازی، مشارکت ذی‌نفعان، پویایی، استفاده از بهترین اطلاعات موجود و بهبود مستمر تأکید دارد (سازمان بین‌المللی استاندارد، ۲۰۱۸).

در این چارچوب، مدیریت ریسک شامل مراحل زیر است:

۱. تعیین دامنه، زمینه و معیارها؛
۲. شناسایی ریسک؛
۳. تحلیل ریسک؛
۴. ارزیابی ریسک؛
۵. درمان ریسک؛
۶. پایش و بازنگری؛
۷. ثبت و گزارش‌دهی؛
۸. ارتباط و مشورت با ذی‌نفعان.

نکته مهم آن است که مدیریت ریسک، هم دارای کارکرد پیشگیرانه و هم دارای کارکرد واکنشی است. پیش از وقوع حادثه، با کاهش احتمال و شدت پیامدها عمل می‌کند و پس از وقوع حادثه، با بازنگری و اصلاح کنترل‌ها به یادگیری سازمانی کمک می‌نماید.

۲ـ۶. تاب‌آوری سازمانی

تاب‌آوری سازمانی، ظرفیت سازمان برای پیش‌بینی، تحمل، پاسخ، سازگاری و بازیابی در برابر اختلال‌ها و تغییرات است. سازمان تاب‌آور فقط سازمانی نیست که بتواند پس از بحران به وضعیت قبلی بازگردد؛ بلکه سازمانی است که بتواند از بحران یاد بگیرد و ظرفیت خود را برای مواجهه با شرایط آینده افزایش دهد.

مطالعات مفهومی درباره تاب‌آوری سازمانی نشان می‌دهد که این مفهوم دارای تعاریف متعدد است و نباید آن را صرفاً با مقاومت یا بازگشت به وضعیت پیشین یکی دانست. تاب‌آوری می‌تواند شامل توان پیش‌بینی، سازگاری، تغییر ساختار و یادگیری از اختلال نیز باشد (رویز مارتین، لوپز پاردس و واینر، ۲۰۱۸).

تاب‌آوری سازمانی را می‌توان در چهار مرحله تحلیل کرد:

– پیش‌بینی: شناسایی نشانه‌ها، روندها و خطرهای نوظهور؛
– آمادگی: تدوین برنامه، آموزش، تأمین منابع و اجرای مانور؛
– پاسخ: اقدام سریع و هماهنگ هنگام وقوع اختلال؛
– یادگیری و سازگاری: تحلیل حادثه و اصلاح ساختارها و فرایندها.

بنابراین، تاب‌آوری سازمانی با ارزش‌آفرینی نامرئی رابطه مستقیم دارد؛ زیرا بخش مهمی از تاب‌آوری پیش از وقوع بحران و از طریق ایجاد ظرفیت‌های پنهان، ذخایر عملیاتی، آموزش، هماهنگی و اصلاح فرایندها شکل می‌گیرد.

۳. پرسش‌ها و فرضیات پژوهش

۳ـ۱. پرسش اصلی

ارزش‌آفرینی نامرئی چگونه در سازمان‌ها شکل می‌گیرد و مدیریت پیشگیرانه در چه شرایطی بر مدیریت واکنشی تقدم دارد؟

۳ـ۲. پرسش‌های فرعی

۱. ارزش‌آفرینی نامرئی چه تفاوتی با ارزش‌آفرینی آشکار دارد؟
۲. چه رابطه‌ای میان مدیریت ریسک و ارزش‌آفرینی نامرئی وجود دارد؟
۳. شاخص‌های پیشرو چگونه می‌توانند اقدامات پیشگیرانه را قابل سنجش کنند؟
۴. آیا مدیریت پیشگیرانه می‌تواند جایگزین مدیریت واکنشی شود؟
۵. چه محدودیت‌هایی در ارزیابی ارزش اقدامات پیشگیرانه وجود دارد؟

۳ـ۳. فرضیه اصلی

هرگاه خطر به‌طور معقول قابل پیش‌بینی باشد، اقدام پیشگیرانه متناسب با سطح خطر طراحی و اجرا شود و مستندات کافی برای ارزیابی آن وجود داشته باشد، مدیریت پیشگیرانه از نظر عقلایی، اقتصادی و سازمانی بر مدیریت صرفاً واکنشی تقدم دارد.

۳ـ۴. فرضیه‌های فرعی

۱. هرچه کیفیت شناسایی و تحلیل ریسک بیشتر باشد، احتمال وقوع بحران‌های قابل پیشگیری کاهش می‌یابد.
۲. استفاده از شاخص‌های پیشرو، قابلیت مشاهده و ارزیابی ارزش‌آفرینی نامرئی را افزایش می‌دهد.
۳. سازمان‌هایی که درس‌آموخته‌های خود را به اصلاح رسمی فرایندها تبدیل می‌کنند، از تاب‌آوری بیشتری برخوردارند.
۴. مدیریت واکنشی در کنار مدیریت پیشگیرانه، برای مواجهه با ریسک‌های ناشناخته و بحران‌های اجتناب‌ناپذیر ضروری است.

۴. تحلیل تقدم مدیریت پیشگیرانه بر مدیریت واکنشی

۴ـ۱. استدلال عقلایی

عقل مدیریتی اقتضا می‌کند که سازمان پیش از تحقق خطر، درباره آن تصمیم بگیرد؛ زیرا تصمیم‌گیری در شرایط عادی معمولاً دقیق‌تر، کم‌هزینه‌تر و کم‌تنش‌تر از تصمیم‌گیری در شرایط بحران است.

در وضعیت عادی، سازمان فرصت دارد اطلاعات جمع‌آوری کند، گزینه‌های مختلف را بررسی نماید، مسئولیت‌ها را تعیین کند و کنترل مناسب را انتخاب نماید. اما در زمان بحران، فشار زمانی، کمبود اطلاعات، اختلال ارتباطی و تعارض منافع می‌تواند کیفیت تصمیم‌گیری را کاهش دهد.

از این منظر، مدیریت پیشگیرانه نوعی سرمایه‌گذاری بر ظرفیت تصمیم‌گیری است. سازمان پیش از آن‌که با پیامدهای خطر مواجه شود، درباره سناریوها، مسئولیت‌ها و روش‌های کنترل تصمیم می‌گیرد.

۴ـ۲. استدلال اقتصادی

هزینه پیشگیری در بسیاری از موارد کمتر از هزینه واکنش پس از وقوع حادثه است. هزینه‌های بحران فقط به خسارت مستقیم محدود نمی‌شود؛ بلکه شامل هزینه توقف فعالیت، دعاوی حقوقی، کاهش اعتماد، از دست رفتن مشتری، آسیب به اعتبار و هزینه بازسازی نیز خواهد بود.

بااین‌حال، نمی‌توان به‌صورت مطلق ادعا کرد که هر هزینه پیشگیرانه‌ای اقتصادی‌تر از واکنش است. تصمیم اقتصادی باید بر اساس احتمال وقوع، شدت پیامد، هزینه کنترل و میزان اثربخشی اقدام اتخاذ شود.

در واقع، منطق اقتصادی پیشگیری بر مقایسه میان هزینه اقدام پیشگیرانه و زیان مورد انتظار استوار است. اگر احتمال وقوع خطر و شدت پیامد آن بالا باشد، اقدام پیشگیرانه توجیه بیشتری دارد. اما اگر احتمال وقوع بسیار پایین و هزینه کنترل بسیار بالا باشد، ممکن است سازمان به جای پیشگیری کامل، به پذیرش یا انتقال ریسک روی آورد.

۴ـ۳. استدلال سازمانی

مدیریت پیشگیرانه موجب ایجاد نظم، شفافیت مسئولیت‌ها و هماهنگی میان واحدهای سازمانی می‌شود. سازمانی که ریسک‌های خود را ثبت و اولویت‌بندی می‌کند، برای بحران‌های محتمل سناریو دارد و کارکنان خود را آموزش می‌دهد، در زمان اختلال با سردرگمی کمتری مواجه خواهد شد.

پژوهش‌های مربوط به تاب‌آوری نشان می‌دهد که سازمان‌ها برای حفظ عملکرد در شرایط اختلال، باید از ظرفیت‌های متنوعی مانند انعطاف‌پذیری، هماهنگی، ذخایر منابع، ارتباطات و یادگیری برخوردار باشند (رویز مارتین، لوپز پاردس و واینر، ۲۰۱۸).

۴ـ۴. استدلال حقوقی

در حوزه حقوقی، پیشگیری از مسئولیت اهمیت ویژه دارد. اصلاح قرارداد، اخذ رضایت معتبر، رعایت الزامات قانونی، ثبت تصمیم‌ها و مستندسازی اقدامات می‌تواند از ایجاد مسئولیت مدنی، قراردادی یا اداری جلوگیری کند.

در بسیاری از موارد، پس از وقوع زیان، اثبات این‌که مدیر یا سازمان تمامی اقدامات متعارف و لازم را انجام داده است، اهمیت تعیین‌کننده دارد. بنابراین، مستندسازی اقدامات پیشگیرانه نه‌تنها ابزار مدیریتی، بلکه ابزار دفاع حقوقی نیز محسوب می‌شود.

از منظر مسئولیت حقوقی، عدم اقدام در برابر خطری که قابل شناسایی و قابل کنترل بوده است، می‌تواند در ارزیابی تقصیر یا نقض وظیفه مراقبت مؤثر باشد. البته برای انتساب مسئولیت، صرف وقوع زیان کافی نیست؛ بلکه باید وجود وظیفه، قابلیت پیش‌بینی، امکان اقدام، رابطه سببیت و تقصیر یا مبنای مسئولیت بررسی شود.

۴ـ۵. استدلال مربوط به تاب‌آوری

تاب‌آوری بدون آمادگی و کاهش آسیب‌پذیری ناقص است. سازمانی که فقط پس از وقوع حادثه واکنش نشان می‌دهد، ممکن است توان بازگشت سریع یا سازگاری مؤثر را نداشته باشد.

تحقیقات مربوط به عوامل مؤثر بر مدیریت بحران نشان می‌دهد که بحران‌ها تحت تأثیر مجموعه‌ای از عوامل مانند ارتباطات، رهبری، دانش، حاکمیت، فناوری اطلاعات و برنامه‌ریزی راهبردی قرار دارند (هزاع، المقطری و السویدی، ۲۰۲۱). بنابراین، مدیریت بحران موفق فقط به اقدامات لحظه وقوع حادثه محدود نیست؛ بلکه به ظرفیت‌های پیشین سازمان وابسته است.

۵. نقد ضرورت مدیریت پیشگیرانه

۵ـ۱. محدودیت پیش‌بینی

همه خطرها قابل شناسایی و پیش‌بینی نیستند. برخی بحران‌ها حاصل ترکیب پیچیده‌ای از عوامل هستند که پیش از وقوع، نشانه‌های روشن و قابل تفسیر ندارند. بنابراین، ادعای امکان پیشگیری کامل از همه بحران‌ها با واقعیت سازمانی سازگار نیست.

۵ـ۲. هزینه و فرصت ازدست‌رفته

تمرکز افراطی بر پیشگیری ممکن است منابع سازمان را صرف کنترل‌هایی کند که احتمال وقوع خطر یا شدت پیامد آن پایین است. در چنین وضعی، منابعی که می‌توانست برای نوآوری، توسعه، آموزش یا بهبود خدمت مصرف شود، به کنترل‌های کم‌اثر اختصاص می‌یابد.

۵ـ۳. ایجاد توهم کنترل
وجود دستورالعمل، سامانه ثبت ریسک یا برگزاری مانور، لزوماً به معنای آمادگی واقعی سازمان نیست. ممکن است سازمان دارای اسناد فراوان باشد اما کنترل‌ها در عمل اجرا نشوند. بنابراین، میان «وجود ظاهری نظام پیشگیری» و «اثربخشی واقعی آن» باید تفکیک کرد.

۵ـ۴. دشواری انتساب نتیجه

وقتی حادثه‌ای رخ نمی‌دهد، اثبات این‌که عدم وقوع آن نتیجه اقدام پیشگیرانه بوده، دشوار است. ممکن است حادثه اساساً رخ نمی‌داد یا عوامل دیگری در جلوگیری از آن نقش داشته باشند. ازاین‌رو، ارزش‌آفرینی نامرئی با مسئله انتساب و علیت مواجه است.

۵ـ۵. خطر بوروکراسی پیشگیرانه

اگر نظام پیشگیری بدون توجه به تناسب، اولویت و نتیجه طراحی شود، ممکن است به تولید فرم، گزارش و جلسه منجر گردد. در این حالت، سازمان به جای مدیریت واقعی خطر، درگیر نمایش مدیریت خطر می‌شود.

۶. دیدگاه میانه: ترکیب پیشگیری و واکنش

دیدگاه متعادل آن است که مدیریت پیشگیرانه و مدیریت واکنشی دو مرحله متعارض نیستند؛ بلکه دو جزء مکمل مدیریت ریسک و تاب‌آوری محسوب می‌شوند.

مدیریت پیشگیرانه پیش از تحقق خطر فعالیت می‌کند و هدف آن کاهش احتمال یا شدت پیامد است. مدیریت واکنشی هنگام تحقق خطر فعال می‌شود و هدف آن مهار پیامد، حفظ جان و دارایی، استمرار فعالیت و بازگشت یا سازگاری است.

الگوی مطلوب را می‌توان به‌صورت زیر نمایش داد:

شناسایی خطر ← ارزیابی ریسک ← اقدام پیشگیرانه ← آمادگی ← واکنش مؤثر ← بازیابی ← یادگیری سازمانی ← اصلاح پیشگیرانه

این چرخه نشان می‌دهد که حتی مدیریت واکنشی نیز باید به یادگیری و پیشگیری‌های بعدی منجر شود. اگر سازمان پس از هر بحران فقط به بازگرداندن وضعیت گذشته اکتفا کند و علت‌های ریشه‌ای را اصلاح ننماید، چرخه خطا و بحران تکرار خواهد شد.

ازاین‌رو، سازمان تاب‌آور سازمانی نیست که صرفاً در برابر بحران مقاومت کند؛ بلکه سازمانی است که از ظرفیت تغییر، یادگیری و اصلاح برخوردار باشد. برخی پژوهش‌ها نیز تأکید کرده‌اند که تاب‌آوری سازمانی فرایندی پویاست و اندازه‌گیری آن به‌صورت کاملاً پیشینی و قطعی با دشواری مفهومی مواجه است؛ زیرا تاب‌آوری در تعامل با نوع بحران و شرایط واقعی خود را نشان می‌دهد (سِوییا، رویز مارتین، نِبرو و لوپز پاردس، ۲۰۲۳).

۷. شاخص‌های پیشرو و پس‌نگر در سنجش عملکرد

۷ـ۱. شاخص‌های پیشرو

شاخص پیشرو، معیاری است که قبل از وقوع حادثه، درباره سطح آمادگی، کنترل و احتمال وقوع پیامدهای نامطلوب اطلاعات فراهم می‌کند.

نمونه‌های شاخص پیشرو عبارت‌اند از:

– درصد ریسک‌های شناسایی‌شده دارای برنامه اقدام؛
– درصد اقدامات اصلاحی اجراشده در موعد مقرر؛
– تعداد مانورها و تمرین‌های شبیه‌سازی‌شده؛
– درصد کارکنان آموزش‌دیده؛
– تعداد قراردادهای بازبینی‌شده پیش از امضا؛
– میانگین زمان رفع آسیب‌پذیری‌های مهم؛
– وجود تأمین‌کننده جایگزین برای منابع حیاتی؛
– تعداد شبه‌حادثه‌های ثبت و تحلیل‌شده؛
– درصد درس‌آموخته‌های تبدیل‌شده به اصلاح رسمی فرایندها.

مطالعه درباره سنجش تاب‌آوری از طریق شاخص‌های کلیدی عملکرد نشان می‌دهد که شاخص‌ها می‌توانند ظرفیت‌های سازمانی مرتبط با آمادگی، سازگاری و عملکرد در شرایط اختلال را عینی‌تر کنند؛ هرچند شاخص‌ها باید متناسب با زمینه و مأموریت هر سازمان انتخاب شوند (ورنر، یامادا، دومینگوس، لایت و پریرا، ۲۰۲۱).

۷ـ۲. شاخص‌های پس‌نگر

شاخص پس‌نگر پس از وقوع حادثه یا تحقق پیامد، عملکرد سازمان را ارزیابی می‌کند.

نمونه‌های شاخص پس‌نگر عبارت‌اند از:

– تعداد حوادث رخ‌داده؛
– میزان خسارت مالی؛
– تعداد دعاوی و شکایت‌ها؛
– مدت توقف فعالیت؛
– تعداد آسیب‌های انسانی؛
– میزان کاهش رضایت ذی‌نفعان؛
– زمان بازگشت به فعالیت عادی؛
– هزینه بازیابی؛
– میزان تکرار حادثه مشابه.

شاخص‌های پس‌نگر برای ارزیابی نتیجه نهایی ضروری هستند؛ اما به‌تنهایی نمی‌توانند کیفیت مدیریت پیشگیرانه را نشان دهند. ممکن است سازمانی برای مدت طولانی حادثه‌ای نداشته باشد، اما نظام پیشگیری آن ضعیف باشد؛ همان‌گونه که ممکن است سازمانی با وجود کنترل‌های مناسب، با حادثه‌ای نادر و خارج از ظرفیت پیش‌بینی مواجه شود.

۷ـ۳. ضرورت ترکیب دو نوع شاخص

برای ارزیابی دقیق، باید شاخص‌های پیشرو و پس‌نگر در کنار یکدیگر استفاده شوند. شاخص‌های پیشرو ظرفیت و آمادگی را نشان می‌دهند و شاخص‌های پس‌نگر نتیجه تحقق‌یافته را اندازه‌گیری می‌کنند.

تکیه صرف بر شاخص‌های پس‌نگر، سازمان را به سمت مدیریت واکنشی سوق می‌دهد؛ زیرا مدیر زمانی مورد ارزیابی قرار می‌گیرد که حادثه رخ داده است. تکیه صرف بر شاخص‌های پیشرو نیز می‌تواند باعث شکل‌گیری گزارش‌سازی و تمرکز بر اقدامات صوری شود.

۸. مدل پیشنهادی ارزیابی ارزش‌آفرینی پیشگیرانه

۸ـ۱. مدیریت ریسک
شاخص پیشرو در این حوزه، درصد ریسک‌های شناسایی‌شده‌ای است که برای آن‌ها برنامه اقدام مشخص شده است. مستندات لازم شامل دفتر یا سامانه ثبت ریسک، مصوبات مربوط، تعیین مسئول هر اقدام و زمان‌بندی اجرای آن است.

خروجی مورد انتظار، کاهش ریسک‌های باز، بلاتکلیف و فاقد متولی است. صرف شناسایی ریسک کافی نیست؛ بلکه باید مشخص شود چه اقدامی برای درمان آن طراحی شده، مسئول اجرای اقدام چه کسی است و آیا اقدام در موعد مقرر به نتیجه رسیده است یا خیر (سازمان بین‌المللی استاندارد، ۲۰۱۸).

۸ـ۲. آمادگی بحران

شاخص پیشرو در این حوزه، تعداد و کیفیت مانورها، تمرین‌های شبیه‌سازی‌شده و سناریوهای آزموده‌شده است. گزارش مکتوب مانور، ارزیابی عملکرد واحدها و تحلیل نقاط ضعف، مستندات این حوزه را تشکیل می‌دهد.

نتیجه مورد انتظار، افزایش سرعت، هماهنگی و دقت سازمان در زمان واکنش به بحران خواهد بود. مانور زمانی ارزشمند است که صرفاً تشریفاتی نباشد و پس از آن، نقاط ضعف شناسایی‌شده به اقدام اصلاحی تبدیل شوند.

با توجه به چندعاملی‌بودن بحران، کیفیت ارتباطات، رهبری، فناوری، برنامه‌ریزی و حاکمیت سازمانی نیز باید در مانورها ارزیابی شوند (هزاع، المقطری و السویدی، ۲۰۲۱).

۸ـ۳. حوزه حقوقی

شاخص پیشرو، میزان بازبینی پیشگیرانه قراردادها، تفاهم‌نامه‌ها و تصمیم‌های حقوقی حساس پیش از امضا یا اجراست. چک‌لیست‌های حقوقی، گزارش اصلاح مواد پرخطر و تأییدیه واحد حقوقی باید نگهداری شود.

خروجی مورد انتظار، کاهش دعاوی قابل اجتناب، کاهش ابهام قراردادی و جلوگیری از ایجاد تعهدات زیان‌بار است. در این حوزه، ارزش‌آفرینی ممکن است در قالب دعوایی که هرگز طرح نشده یا تعهدی که هرگز ایجاد نگردیده، ظاهر شود.

۸ـ۴. فناوری و زیرساخت

شاخص پیشرو، میانگین زمان لازم برای شناسایی و رفع آسیب‌پذیری‌های مهم پیش از تبدیل‌شدن آن‌ها به اختلال یا نفوذ است. گزارش‌های ممیزی، آزمون‌های امنیتی، ثبت رخدادها و اسناد رفع نقص، مبنای ارزیابی قرار می‌گیرند.

نتیجه مورد انتظار، کاهش احتمال اختلال سامانه‌ها، نشت داده و نفوذهای موفق است. در این زمینه، تأخیر در رفع آسیب‌پذیری می‌تواند شاخصی از ضعف مدیریت پیشگیرانه باشد، حتی اگر هنوز حادثه‌ای رخ نداده باشد.

۸ـ۵. منابع انسانی

شاخص پیشرو، درصد کارکنان کلیدی آموزش‌دیده در زمینه مدیریت ریسک، تداوم فعالیت و واکنش به بحران است. گواهی آموزش، نتایج آزمون آمادگی و گزارش مانورهای آموزشی، مستندات لازم محسوب می‌شود.

خروجی مورد انتظار، افزایش توان پاسخ سازمان و کاهش وابستگی آن به افراد محدود است. سازمانی که دانش و مهارت‌های حیاتی آن فقط در اختیار یک یا چند فرد باشد، در برابر غیبت، جابه‌جایی یا ناتوانی آنان آسیب‌پذیر خواهد بود.

۸ـ۶. زنجیره تأمین

شاخص پیشرو، وجود تأمین‌کنندگان جایگزین ارزیابی‌شده برای کالاها، خدمات یا منابع حیاتی سازمان است. ارزیابی صلاحیت، توافق‌نامه‌های جایگزین و اسناد مربوط به ظرفیت تأمین‌کنندگان باید مستند شود.

نتیجه مورد انتظار، کاهش وابستگی بحرانی و استمرار فعالیت سازمان در صورت اختلال تأمین‌کننده اصلی است. البته وجود تأمین‌کننده جایگزین روی کاغذ کافی نیست؛ بلکه ظرفیت واقعی، زمان دسترسی، کیفیت و توان مالی آن نیز باید ارزیابی شود.

۸ـ۷. فرهنگ سازمانی

شاخص پیشرو، تعداد شبه‌حادثه‌های ثبت‌شده، تحلیل‌شده و منتهی به اقدام اصلاحی است. شبه‌حادثه رخدادی است که می‌توانست به بحران یا خسارت منجر شود، اما پیش از تحقق کامل کنترل شده است.

گزارش محرمانه، تحلیل علل و مستندات اقدام اصلاحی، مبنای سنجش خواهد بود. خروجی مورد انتظار، کشف ضعف‌ها پیش از تبدیل‌شدن آن‌ها به بحران است.

افزایش تعداد گزارش‌های شبه‌حادثه لزوماً نشانه افزایش خطر در سازمان نیست؛ بلکه ممکن است نشان‌دهنده بهبود فرهنگ گزارش‌دهی، افزایش اعتماد کارکنان و شفاف‌ترشدن سازوکارهای نظارتی باشد. بنابراین، این شاخص باید همراه با کیفیت تحلیل، سرعت واکنش، میزان اجرای اقدامات اصلاحی و نرخ رفع علل ریشه‌ای تفسیر شود.

۸ـ۸. یادگیری سازمانی

شاخص پیشرو، درصد درس‌آموخته‌های حاصل از مانورها، خطاها، شبه‌حادثه‌ها و بحران‌های گذشته است که به اصلاح رسمی فرایندها، دستورالعمل‌ها یا آموزش‌ها منجر شده‌اند.

گزارش پس از حادثه، مصوبات اصلاحی و شواهد اجرای اصلاحات باید ثبت شود. نتیجه مورد انتظار، جلوگیری از تکرار خطاها و افزایش تدریجی تاب‌آوری سازمان است.

یادگیری سازمانی زمانی واقعی است که در رفتار و ساختار سازمانی تغییر ایجاد کند. صرف تهیه گزارش حادثه یا برگزاری جلسه بررسی، بدون اصلاح فرایند و کنترل، یادگیری محسوب نمی‌شود (رویز مارتین، لوپز پاردس و واینر، ۲۰۱۸).

۹. الگوی پیشنهادی امتیازدهی
برای سنجش ارزش‌آفرینی پیشگیرانه می‌توان از یک مدل ترکیبی استفاده کرد. در این مدل، امتیاز کلی سازمان از ترکیب شاخص‌های پیشرو و پس‌نگر به دست می‌آید:

P = αL + βR

تعریف متغیرها:

P : امتیاز کلی عملکرد پیشگیرانه و تاب‌آورانه
L : امتیاز شاخص‌های پیشرو
R : امتیاز شاخص‌های واکنش و نتایج پس‌نگر
α و β : وزن‌های متناسب با مأموریت و سطح ریسک سازمان

در سازمان‌هایی که با ریسک‌های فاجعه‌بار، انسانی یا اعتباری مواجه‌اند، وزن شاخص‌های پیشرو باید بیشتر باشد. برای نمونه، می‌توان وزن شاخص‌های پیشرو را ۶۰ درصد و وزن شاخص‌های پس‌نگر را ۴۰ درصد در نظر گرفت. بااین‌حال، تعیین وزن‌ها باید بر اساس نوع صنعت، اندازه سازمان، سطح تهدید، الزامات قانونی و تجربه‌های گذشته انجام گیرد.

برای محاسبه ارزش اقتصادی احتمالی اقدام پیشگیرانه نیز می‌توان از رابطه زیر استفاده کرد:

Vp = P0 − P1 × I − Cp

برای رفع هرگونه ابهام در ترتیب محاسبه، صورت دقیق‌تر و پیشنهادی فرمول چنین است:

Vp = [P0 − P1] × I − Cp

تعریف متغیرها:

Vp : ارزش خالص اقدام پیشگیرانه
P0 : احتمال وقوع خطر پیش از اقدام
P1 : احتمال وقوع خطر پس از اقدام
I : شدت یا هزینه احتمالی پیامد
Cp : هزینه اجرای اقدام پیشگیرانه

اگر مقدار Vp مثبت باشد، اقدام پیشگیرانه از منظر برآورد اقتصادی دارای ارزش خالص مثبت است. البته این فرمول همه ابعاد ارزش را نشان نمی‌دهد؛ زیرا اعتبار سازمانی، اعتماد عمومی، امنیت انسانی و مشروعیت سازمانی به‌سادگی در واحد پول قابل اندازه‌گیری نیستند.

۱۰. تحلیل موافق، مخالف و دیدگاه میانه

۱۰ـ۱. دیدگاه موافق تقدم مدیریت پیشگیرانه

بر اساس تحلیل انجام‌شده، مدیریت پیشگیرانه در بسیاری از موقعیت‌ها بر مدیریت صرفاً واکنشی تقدم دارد. این تقدم بر چهار پایه استوار است:

۱. پیشگیری معمولاً فرصت تصمیم‌گیری دقیق‌تر فراهم می‌کند؛
۲. پیشگیری می‌تواند هزینه مستقیم و غیرمستقیم بحران را کاهش دهد؛
۳. پیشگیری از منظر حقوقی، نشانه رعایت مراقبت متعارف و حرفه‌ای است؛
۴. پیشگیری ظرفیت تاب‌آوری سازمان را پیش از بحران افزایش می‌دهد.

۱۰ـ۲. دیدگاه مخالف

در مقابل، تقدم مدیریت پیشگیرانه با محدودیت‌های جدی مواجه است:

۱. پیش‌بینی همه ریسک‌ها امکان‌پذیر نیست؛
۲. پیشگیری کامل از همه حوادث عملاً غیرممکن است؛
۳. کنترل‌های بیش از حد ممکن است موجب کندی، بوروکراسی و اتلاف منابع شوند؛
۴. سنجش نتیجه پیشگیری با مشکل اثبات علیت و انتساب مواجه است؛
۵. برخی بحران‌ها فقط در زمان وقوع قابل فهم هستند و پیش از آن نشانه روشنی ندارند.

۱۰ـ۳. دیدگاه میانه

دیدگاه میانه از آن جهت معتبرتر است که مدیریت پیشگیرانه و واکنشی را در یک زنجیره واحد قرار می‌دهد. مدیریت پیشگیرانه باید برای ریسک‌های قابل پیش‌بینی و قابل کنترل، نقش اصلی داشته باشد؛ درحالی‌که مدیریت واکنشی باید برای ریسک‌های باقیمانده، ناشناخته یا اجتناب‌ناپذیر آماده باشد.

بنابراین، معیار ارزیابی مدیر فقط تعداد بحران‌های حل‌شده نیست؛ بلکه باید موارد زیر نیز بررسی شود:

– آیا ریسک‌های قابل پیش‌بینی شناسایی شده‌اند؟
– آیا اقدامات متناسب با ریسک انجام گرفته است؟
– آیا کنترل‌ها در عمل اجرا شده‌اند؟
– آیا کارکنان آمادگی واقعی داشته‌اند؟
– آیا سازمان از حوادث گذشته یاد گرفته است؟
– آیا پس از بحران، اصلاحات پایدار ایجاد شده است؟

۱۱. محدودیت‌های پژوهش

این پژوهش با محدودیت‌هایی مواجه است که باید در تفسیر نتایج مورد توجه قرار گیرد.

نخست، مفهوم ارزش‌آفرینی نامرئی ماهیتی تاحدی انتزاعی دارد و اندازه‌گیری آن در همه سازمان‌ها به روش یکسان امکان‌پذیر نیست. آنچه در یک سازمان شاخص موفقیت محسوب می‌شود، ممکن است در سازمان دیگر اهمیت کمتری داشته باشد.

دوم، نبود حادثه لزوماً اثبات نمی‌کند که اقدام پیشگیرانه علت مستقیم عدم وقوع حادثه بوده است. ممکن است حادثه به دلایل دیگری رخ نداده باشد. بنابراین، در تحلیل ارزش پیشگیرانه باید از ادعاهای قطعی و ساده‌سازی‌شده پرهیز کرد.

سوم، شاخص‌های پیشرو ممکن است به‌صورت صوری اجرا شوند. برای مثال، افزایش تعداد دوره‌های آموزشی بدون سنجش یادگیری یا افزایش تعداد گزارش‌ها بدون تحلیل واقعی، الزاماً به معنای بهبود عملکرد نیست.

چهارم، ارزیابی هزینه و منفعت اقدامات پیشگیرانه در حوزه‌هایی مانند اعتبار، اعتماد عمومی، امنیت انسانی و مشروعیت دشوار است؛ زیرا این آثار با شاخص‌های مالی به‌طور کامل قابل سنجش نیستند.

پنجم، پژوهش حاضر ماهیت مفهومی و اسنادی دارد و مدل پیشنهادی آن نیازمند آزمون میدانی در سازمان‌های مختلف است. بدون اجرای تجربی و مقایسه داده‌های واقعی، نمی‌توان درباره وزن دقیق شاخص‌ها یا رابطه علّی میان اقدامات پیشگیرانه و کاهش بحران داوری قطعی کرد.
ششم، برخی پژوهش‌های حوزه تاب‌آوری بر دشواری اندازه‌گیری کامل این مفهوم پیش از وقوع بحران تأکید کرده‌اند. ازاین‌رو، شاخص‌های پیشنهادی باید به‌عنوان ابزار ارزیابی ظرفیت و آمادگی تلقی شوند، نه معیار قطعی و نهایی برای پیش‌بینی همه رفتارهای سازمان در بحران (سِوییا و همکاران، ۲۰۲۳).

۱۲. پیشنهادهای کاربردی

۱. سازمان‌ها باید نظام ارزیابی عملکرد خود را از تمرکز صرف بر نتایج پس‌نگر خارج و شاخص‌های پیشرو را نیز در آن وارد کنند.

۲. برای هر ریسک مهم، باید مسئول مشخص، زمان‌بندی، بودجه، شاخص سنجش و اقدام اصلاحی تعیین شود.

۳. ثبت شبه‌حادثه‌ها باید بدون رویکرد تنبیهی انجام شود تا کارکنان از گزارش خطرها و خطاهای نزدیک به حادثه هراس نداشته باشند.

۴. گزارش‌های مانور و بحران باید به تصمیم‌های اصلاحی الزام‌آور منجر شوند؛ در غیر این صورت، مانور به فعالیتی نمایشی تبدیل خواهد شد.

۵. واحد حقوقی باید از جایگاه واکنشی و دعوامحور خارج و در مراحل طراحی فرایند، قرارداد و تصمیم مدیریتی مشارکت داده شود.

۶. برای منابع و خدمات حیاتی، باید تأمین‌کننده جایگزین و برنامه تداوم تأمین وجود داشته باشد.

۷. شاخص‌های پیشرو باید به‌صورت دوره‌ای بازنگری شوند؛ زیرا تغییر محیط، فناوری، تهدیدها و مأموریت سازمان می‌تواند اعتبار شاخص‌ها را کاهش دهد.

۸. مدیران باید به‌گونه‌ای ارزیابی شوند که «بحران‌های پیشگیری‌شده» نیز در سنجش عملکرد آنان دیده شود، نه آن‌که تنها بحران‌های آشکار و حل‌شده ملاک ارزیابی قرار گیرد.

۹. ارزش‌آفرینی نامرئی باید در گزارش‌های مدیریتی با مستندات، سناریوهای احتمالی، تحلیل هزینه ـ منفعت و سطح اطمینان گزارش شود؛ نه با ادعاهای کلی و غیرقابل بررسی.

۱۰. پژوهش‌های آینده می‌توانند مدل پیشنهادی را در سازمان‌های دولتی، خصوصی، صنعتی، درمانی، دانشگاهی و حقوقی آزمون کنند و برای هر حوزه، شاخص‌های اختصاصی بسازند.

۱۳. نتیجه‌گیری

ارزش‌آفرینی سازمانی همیشه با نتیجه‌ای آشکار، درآمدی مستقیم یا حادثه‌ای قابل مشاهده همراه نیست. بخش مهمی از ارزش در سازمان‌ها از طریق جلوگیری از زیان، کاهش آسیب‌پذیری، افزایش آمادگی، حفظ اعتبار و استمرار فعالیت ایجاد می‌شود. این نوع ارزش‌آفرینی به دلیل آن‌که نتیجه آن غالباً عدم وقوع یک رویداد نامطلوب است، «ارزش‌آفرینی نامرئی» نامیده می‌شود.

مدیریت پیشگیرانه، ابزار اصلی ایجاد این نوع ارزش است. شناسایی ریسک، اصلاح قرارداد، رفع آسیب‌پذیری، آموزش کارکنان، آمادگی بحران، ایجاد ظرفیت جایگزین و یادگیری سازمانی، اقداماتی هستند که ممکن است در کوتاه‌مدت نتیجه نمایشی نداشته باشند؛ اما در بلندمدت از تحقق خسارت و اختلال جلوگیری می‌کنند.

بررسی عقلایی، اقتصادی، سازمانی و حقوقی نشان می‌دهد که هرگاه خطر به‌طور معقول قابل پیش‌بینی باشد، اقدام پیشگیرانه متناسب با سطح خطر طراحی شود و اجرای آن مستند و قابل ارزیابی باشد، مدیریت پیشگیرانه بر مدیریت صرفاً واکنشی تقدم دارد. با وجود این، این تقدم مطلق نیست. همه خطرها قابل پیش‌بینی نیستند، پیشگیری کامل امکان‌پذیر نیست و سازمان همواره با ریسک‌های باقیمانده و ناشناخته مواجه خواهد بود.

ازاین‌رو، نتیجه نهایی پژوهش، جایگزین‌کردن مدیریت واکنشی با مدیریت پیشگیرانه نیست؛ بلکه ایجاد یک نظام یکپارچه مدیریت ریسک و تاب‌آوری است که در آن پیشگیری، آمادگی، واکنش، بازیابی و یادگیری به‌صورت زنجیره‌ای به یکدیگر متصل باشند.

مدل پیشنهادی این پژوهش با تمرکز بر هشت حوزه مدیریت ریسک، آمادگی بحران، حقوقی، فناوری و زیرساخت، منابع انسانی، زنجیره تأمین، فرهنگ سازمانی و یادگیری سازمانی، تلاش می‌کند ارزش‌آفرینی نامرئی را به شاخص‌های قابل مشاهده و قابل ارزیابی تبدیل کند. استفاده هم‌زمان از شاخص‌های پیشرو و پس‌نگر می‌تواند از یک‌سو مانع نادیده‌گرفتن فعالیت‌های پیشگیرانه شود و از سوی دیگر، سازمان را از گرفتارشدن در گزارش‌سازی و کنترل‌های صوری حفظ کند.

در نهایت، سازمان موفق سازمانی نیست که هیچ‌گاه با بحران مواجه نشود؛ بلکه سازمانی است که خطرهای قابل پیش‌بینی را به‌موقع شناسایی کند، برای خطرهای باقیمانده آمادگی داشته باشد، هنگام وقوع بحران واکنش مؤثر نشان دهد و از هر اختلال برای افزایش ظرفیت آینده خود بیاموزد.

منابع

۱. سازمان بین‌المللی استاندارد

سازمان بین‌المللی استاندارد. (۲۰۱۸). ایزو ۳۱۰۰۰:۲۰۱۸: مدیریت ریسک ـ رهنمودها. ژنو: سازمان بین‌المللی استاندارد.

عنوان اصلی:
*ISO 31000:2018: Risk Management—Guidelines.*

۲. رویز مارتین، لوپز پاردس و واینر

رویز مارتین، کریستینا؛ لوپز پاردس، آدولفو؛ و واینر، گابریل. (۲۰۱۸). آنچه درباره تاب‌آوری سازمانی می‌دانیم و نمی‌دانیم. نشریه بین‌المللی مدیریت تولید و مهندسی، دوره ۶، شماره ۱، صص. ۱۱ـ۲۸.
عنوان اصلی:
*What We Know and Do Not Know About Organizational Resilience.*

شناسه دیجیتال:
https://doi.org/10.4995/ijpme.2018.7898

۳. ورنر، یامادا، دومینگوس، لایت و پریرا

ورنر، ماریا جولیا آینگ؛ یامادا، آنا پائولا لوئیز؛ دومینگوس، انزو گابریل ناسیمنتو؛ لایت، لوسیانا روزا؛ و پریرا، کارلا. (۲۰۲۱). بررسی تاب‌آوری سازمانی از طریق شاخص‌های کلیدی عملکرد. نشریه مهندسی صنعتی و تولید، دوره ۳۸، شماره ۱، صص. ۵۱ـ۶۵.

عنوان اصلی:
*Exploring Organizational Resilience Through Key Performance Indicators.*

شناسه دیجیتال:
https://doi.org/10.1080/21681015.2020.1839582

۴. هزاع، المقطری و السویدی

هزاع، یحیی مارش ح.؛ المقطری، فوزی عبدالله؛ و السویدی، عبدالله. (۲۰۲۱). عوامل مؤثر بر مدیریت بحران: مرور نظام‌مند و ترکیب مطالعات برای پژوهش‌های آینده. نشریه کسب‌وکار و مدیریت کوجنت، دوره ۸، شماره ۱، مقاله ۱۸۷۸۹۷۹.

عنوان اصلی:
*Factors Influencing Crisis Management: A Systematic Review and Synthesis for Future Research.*

شناسه دیجیتال:
https://doi.org/10.1080/23311975.2021.1878979

۵. سِوییا، رویز مارتین، نِبرو و لوپز پاردس

سِوییا، خوزه؛ رویز مارتین، کریستینا؛ نِبرو، خوزه خوان؛ و لوپز پاردس، آدولفو. (۲۰۲۳). چرا تاب‌آوری سازمانی قابل اندازه‌گیری نیست؟ نشریه اقتصاد و مدیریت کسب‌وکار، دوره ۲۴، شماره ۲، صص. ۱۹۹ـ۲۲۰.

عنوان اصلی:
*Why Can Organizational Resilience Not Be Measured?*

شناسه دیجیتال:
https://doi.org/10.3846/jbem.2023.18819